ISSN:
3073
-
1275
Articulo
Incidencia del Liderazgo directivo en la gestión del talento
humano de la Salle de Cuenca
The Influence of Managerial Leadership on Human Talent Management at La
Salle in Cuenca
Santiago Xavier
Espinoza Rodríguez
1
*
y
Renzo
Gutiérrez Contreras
2
1
Universidad Estatal Península de Santa Elena,
Ecuador, Santa
Elena
;
https://orcid.org/
0009
-
0006
-
4546
-
6375
2
Universidad Estatal Península de Santa Elena, Ecuador,
Santa Elena;
https://orcid.org/0009
-
0005
-
2054
-
2821
;
rgutierrez5490@upse.edu.ec
*
Correspondencia
:
santiago.espinozarodriguez9903@upse.edu.ec
https://doi.org/10.70881/hnj/v4/n3/141
Resumen:
El liderazgo directivo en las instituciones educativas no se reduce
al manejo efectivo de los
recursos materiales, sino que, responde a cómo se
gestiona el talento humano en función de cómo se sienten las personas y de
su desarrollo profesional. La presente investigación analiza la relación entre
el liderazgo directivo y la gestión estratégica del
talento humano en la Unidad
Educativa Hermano Miguel De La Salle de Cuenca, Ecuador. A través de un
diseño mixto, no experimental y de corte transversal correlacional, se aplicó
un cuestionario a 102 participantes. Los resultados evidencian una
correlación
fuerte entre las variables y asimetría entre estilos de liderazgo, la
limitada participación docente en la toma de decisiones y brechas en la
gestión administrativa. Se concluyó que el liderazgo directivo constituye un
factor determinante en la gestión de
l talento humano, destacándose la
necesidad de fortalecer enfoques participativos y mecanismos institucionales
sostenibles.
Palabras clave:
liderazgo directivo, gestión del talento humano, educación,
desarrollo profesional, investigación mixta
.
Abstract:
Managerial leadership in educational institutions is not limited to the
effective management of material resources; rather, it is closely related to the way
human talent is managed, considering both staff well
-
being and professional
development.
This study analyzes the relationship between managerial leadership
and the strategic management of human talent at Unidad Educativa Hermano Miguel
De La Salle in Cuenca, Ecuador. Using
mixed methods
, non
-
experimental, cross
-
sectional, and correlational des
ign, a questionnaire was administered to 102
participants. The findings reveal a strong correlation between the variables, as well as
imbalances among leadership styles, limited teacher participation in decision
-
making
processes, and gaps in administrative
management. The study concludes that
managerial leadership is a determining factor in human talent management,
highlighting the need to strengthen participatory approaches and sustainable
institutional mechanisms.
Keywords:
Keywords: managerial leadershi
p, human talent management, education,
professional development, mixed
-
methods research.
Cita:
Espinoza Rodríguez, S.
X., & Gutiérrez Contreras, R.
(2026). The Influence of
Managerial Leadership on
Human Talent Management at
La Salle in Cuenca.
Horizon
Nexus Journal
,
4
(3), 1
-
18.
https://doi.org/10.70881/hnj
/v4/n3/141
Recibido:
09
/
05
/20
26
Revisado:
21
/
06
/20
26
Aceptado:
28
/
06
/20
26
Publicado:
01
/0
7
/20
26
Copyright:
© 202
6
por los
autores
.
Este artículo es un
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-
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-
NC
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-
nc/4.0/
)
Horizon Nexus Journal
1. Introducción
Dentro del contexto de las transformaciones del sistema educativo del siglo XXI, el
liderazgo directivo se ha consolidado como un factor estratégico e
n la mejora de la
calidad institucional y del desempeño organizacional
(Utami et al., 2025)
. Diversos
estudios internacionales evidencian que el liderazgo directivo influye significativamente
en variables críticas como el clima organizacional, la motivació
n docente y los resultados
académicos de los estudiantes (OCDE, 2019; Ulyani et al., 2024).
La UNESCO (2016) desde un contexto global, destaca como el fortalecimiento del
liderazgo educativo es vital para alcanzar el cuarto Objetivo de Desarrollo Sostenible,
referente a la educación inclusiva y la calidad del servicio. Sobre este punto, sostienen
Pont et al. (2008) que lo modelos de liderazgo escolar que son más participativos, y que
están vinculados estrechamente con la gestión de talento humano, han demostrado ser
más eficaces al momento de alcanzar sus objetivos. No obstante, existe una tensión
no
resuelta en otros estudios sobre los enfoques del liderazgo distribuido y los modelos de
liderazgo transformacionales, por lo que se plantea dudas sobre la sostenibilidad a largo
plazo del liderazgo en contextos de organizaciones de estructuras jerárqu
icas, como
pueden ser las instituciones educativas de corte religioso (Leithwood et al., 2020;
Spillane, 2006).
Estudios realizados sobre del liderazgo directivo y su relación con la gestión de talento
humano, en Latinoamérica, revelan efectos positivos e
n la satisfacción laboral y el
desempeño docente
(
Impact of School Management in the Latin American Context.
Impacto de La Dirección Escolar En El Contexto Latinoamericano.
, 2020
;
Ñañez
-
Silva
et al., 2023)
. A pesar de eso, estos estudios tienen
limitaciones en cuanto a su
aplicabilidad en contexto específicos, sobre todo en organizaciones de estructuras
jerárquicas consolidadas. Investigaciones recientes, en Ecuador (Baque
-
Cantos &
Cañarte
-
Quimis, 2023; Avellan
-
Santana et al., 2022) resaltan la i
mportancia del
liderazgo transformacional, aunque sin analizar a fondo las dinámicas internas de
participación organizacional.
En este escenario, se identifica una brecha de conocimiento relevante: la ausencia de
estudios que analicen empíricamente la rela
ción entre liderazgo directivo y gestión del
talento humano en instituciones educativas de tradición lasallista en el contexto
ecuatoriano. Esta brecha se acentúa al considerar las tensiones entre los discursos
institucionales de participación y las prácti
cas organizacionales reales. Por ello, la
presente investigación tiene como objetivo analizar la influencia del liderazgo directivo
en la gestión del talento humano en la Unidad Educativa Hermano Miguel de La Salle
de Cuenca (UEHM), cuya herencia fundada e
n el espíritu lasallista de formación integral
-
humana, compromiso social e innovación pedagógica (Casa Generalicia, 2020),
enfrenta desafíos en su adaptación estratégica a las demandas educativas actuales y la
práctica de sus valores institucionales.
La h
ipótesis planteada sostiene que hay una relación significativa entre ambas variables;
mientras se propone, desde la evidencia empírica, el planteamiento de un constructo
interpretativo denominado brecha potencial
-
práctica participativa, para comprender la
discrepancia existente entre la relevancia teórica del liderazgo participativo y su
implementación efectiva en contextos institucionales.
Este estudio se estructura desde
un marco teórico que trata sobre los diferentes tipos de liderazgo directivo, las
Horizon Nexus Journal
est
rategias de liderazgo en la gestión educativa, la gestión del talento humano y los
niveles de desempeño institucional (Liebowitz & Porter, 2019). La metodología adopta
un enfoque mixto, con predominio cuantitativo, de diseño no experimental, de corte
trans
versal descriptivo de alcance correlacional. Los resultados obtenidos se
presentaron mediante un análisis estadístico descriptivo e inferencial con las
herramientas empleadas en la investigación; posteriormente, dicha información se
articuló mediante una m
atriz de triangulación de datos.
Liderazgo directivo
=
El liderazgo directivo constituye el eje vertebrador de la gestión educativa
contemporánea, al articular capacidades técnicas, interpersonales y estratégicas que
orientan a las comunidades escolares hac
ia la mejora continua. Abad (2010) lo define
como "la capacidad de influir y motivar a un equipo para que trabaje con entusiasmo en
el logro de objetivos, involucrando la gestión, la delegación, la promoción y la evaluación
de proyectos"(p.33), destacando
tres rasgos esenciales del ejercicio directivo: su
carácter relacional (influir), su dimensión motivacional (entusiasmo) y su naturaleza
estratégica (gestión y evaluación de proyectos).
Leithwood et al. (2020) señalan que el liderazgo directivo es un sist
ema de prácticas
integradas que influyen directamente en el aprendizaje estudiantil a través de rutas
mediadoras como: la emocional, la racional, la familiar y la organizacional, que pueden
ser moldeadas por la acción del directivo (p. 572). En ese mismo s
entido, Hallinger y
Kovacevic (2019) sostienen que el liderazgo debe generar estructuras que posibiliten el
aprendizaje organizacional, el desarrollo profesional y la mejora continua del personal
de manera que, el rol directivo sea un rol enfocado a movili
zar capacidades humanas, y
no solamente a gestionar estructuras fijas.
Murillo (2006), entiende al liderazgo directivo desde de tres dimensiones: la
interpersonal, la político y la administrativa. El liderazgo interpersonal se construye a
través de víncul
os de confianza, el reconocimiento al personal y la colaboración. Este
tipo de liderazgo implica el manejo de habilidades como la escucha activa y la
mediación, que pueden ser medidas a través de dimensiones como la comunicación
asertiva, la empatía y la r
esolución de conflictos.
La
comunicación asertiva
es
la
efectividad del mensaje, medida por su claridad, la reducción del ruido semántico y
recibiendo retroalimentación por parte del oyente (Shannon, 1949).
Goleman (1995) demostró que la capacidad del dir
ectivo para comunicarse con
precisión emocional predice con alta confiabilidad el compromiso personal con cualquier
competencia técnica. Por otro lado, la empatía directiva muestra la capacidad de
reconocer y valorar el esfuerzo, las necesidades y las pers
pectivas del personal. Para
Day et al. (2011), la construcción de relaciones empáticas es una dimensión invariable
para el desarrollo de un liderazgo exitoso. Por último, dentro de las competencias
directivas que mejores resultados tienen para conseguir la
estabilidad organizacional
está la resolución de conflictos (Bolman y Deal 2017).
El liderazgo político consiste en la capacidad del directivo para construir consensos
mediante la comunicación persuasiva ante las problemáticas del poder, los intereses
pe
rsonales y las coaliciones propias de una institución educativa. Este liderazgo
promueve y viabiliza la toma de decisiones desde diversas perspectivas u opiniones,
Horizon Nexus Journal
tomando distancia de la imposición o la manipulación (Grissom, Egalite, y Lindsay, 2021;
Mur
illo, 2006), y se orientándose a articular visiones compartidas entre todos, en un
consenso deliberativo que movilice al colectivo hacia los objetivos compartidos de la
institución (Hairon y Goh, 2015).
La comunicación persuasiva permite desarrollar en la
visión directiva una dinámica que
integre los valores y expectativas del personal en la construcción de consensos. A través
de consensos el directivo transforma la diversidad de intereses en una acción común,
distribuyendo las responsabilidades del lideraz
go entre varios actores lo que genera
ambientes más resilientes y adaptables (Kotter, 2023; Spillane, 2006).
Para finalizar, la
toma de decisiones en el liderazgo político constituye, según Leithwood et al. (2020), el
indicador más operativo de la dimensió
n política del liderazgo, puesto que incorpora
múltiples perspectivas en el proceso de toma de decisiones, lo que incrementa el
compromiso personal. Para Páez, Intriago y Salazar (2022), para la situación contextual
ecuatoriana, las estrategias de planific
ación participativa favorecen la unión institucional
y mejoran la efectividad de las decisiones.
Existe una tensión teórica no resuelta entre la postura de Leithwood et al. (2020) y el
liderazgo directivo (centrado en el líder) y Spillane (2009) y el lide
razgo distribuido
(compartido con el equipo). Sobre esta antinomia, Hairon y Goh (2015) advierten que el
liderazgo distribuido, tanto el constructo como la operacionalización empírica, aún es
inconsistente. En el contexto de esta investigación, por tratars
e de una institución
tradicional jerárquica, se adopta el modelo de Leithwood et al. (2020) como marco
explicativo primario, sin desestimar las prácticas de distribución parcial del liderazgo que
puedan operar en dimensiones específicas.
Por último, el li
derazgo administrativo trata sobre la capacidad que tiene el líder para
planificar, gestionar recursos, viabilizar procesos y garantizar el alcance de los objetivos
institucionales en un tiempo establecido. Según Hallinger & Kovacevic (2019), el
liderazgo
administrativo en educación se ejerce creando las condiciones estructurales
que posibilitan el aprendizaje organizacional encaminado hacia un trabajo pedagógico
de calidad y eliminando la burocracia ineficiente en los procesos, por medio de las
decisiones
estratégicas, el cumplimiento de objetivos institucionales y la gestión
eficiente del tiempo.
Las decisiones estratégicas orientan el camino que toma la institución a corto y mediano
plazo hacia ventajas competitivas sostenibles, tomando en cuenta las cap
acidades
internas del equipo, el análisis del entorno, la asignación de recursos necesarios, el
diseño de proyectos y la contratación del personal (Porter, 1996). Para cumplir los
objetivos institucionales se debe alinear los esfuerzos individuales del per
sonal con la
misión y la visión institucionales. La claridad de los objetivos permite al personal saber
que se espera de él, y como puede ser monitorizado su desempeño, generando así la
responsabilidad compartida. Por último, la gestión eficiente del tiemp
o reduce las
interrupciones administrativas innecesarias y optimiza el tiempo productivo del personal
(Drucker, 1954; Hallinger y Kovacevic, 2019).
Estrategias de liderazgo en la gestión educativa
=
Las estrategias de liderazgo constituyen el repertorio diná
mico mediante el cual los
directivos traducen su visión en acción institucional. Para Kotter (2023) son "conjuntos
Horizon Nexus Journal
planificados y sistemáticos de acciones, técnicas y enfoques que los líderes educativos
implementan para influir efectivamente en su equipo,
optimizar el desempeño
organizacional y alcanzar objetivos institucionales específicos” (p. 178) mediante la
movilización perspicaz del talento humano.
Senge (1990) define a las estrategias de liderazgo como "enfoques sistémicos y
holísticos que trasciende
n las técnicas tradicionales de gestión, enfocándose en el
desarrollo de organizaciones que aprenden" (p. 267) y ubica al líder como catalizador
de alto rendimiento. Dentro de las investigaciones realizadas por Páez (2022) en la
Sierra ecuatoriana, se evid
enció que las estrategias de planificación participativa
favorecen la toma de decisiones colaborativas y desarrollan habilidades institucionales
clave. Goleman (1995) sostiene que la inteligencia emocional del directivo, dentro de
estas estrategias, llega
a predecir con mayor seguridad el éxito de su liderazgo, por
encima de su experiencia técnica o de su capacidad intelectual. Así la dimensión
emocional se convierte en una condición habilitante para el desarrollo positivo del clima
laboral, la motivación,
el reconocimiento y el apoyo mutuo (Litwin, 1968).
Gestión estratégica del talento humano
=
En las últimas décadas, la gestión estratégica del talento humano se ha tornado en un
modelo menos operativo y burocrático, para desarrollarse con un enfoque más
pers
onalizado y efectivo, considerando al personal como el activo más valioso para la
institución. Chiavenato (2017), define a esta gestión como "el conjunto de políticas y
prácticas organizacionales orientadas a atraer, desarrollar, retener y optimizar el
pot
encial de las personas, con el propósito de lograr los objetivos estratégicos
institucionales y promover el crecimiento profesional individual" (p. 89), aprovechando
de forma óptima las competencias y capacidades del personal.
En investigaciones de Thompso
n (2023), realizadas en instituciones de Canadá y
Estados Unidos, se identificó que las estrategias de gestión organizacional explican el
68% de la variación en el desempeño institucional. Además, Porter (1996) señala que
cada institución educativa debe co
nstruir estrategias basadas en ventajas sostenibles a
largo plazo mediante una propuesta pedagógica diferenciadora que desarrolle
eficientemente las capacidades internas del personal.
De manera similar, para Morales (2023), la implementación de políticas
internas claras,
articuladas con los objetivos institucionales definidos y mecanismos de evaluación
efectivos, incide directamente en la mejora de la satisfacción y la estabilidad laboral del
personal educativo. Para Hargreaves y Fullan (2012), el desarrol
lo profesional del
docente solo se vuelve sostenible cuando forma parte de una estrategia de 'capital
profesional' institucional que integra capital humano, capital social y capital decisional.
Así, las dimensiones desarrolladas en la gestión del talento h
umano se enfocan tanto
desde la perspectiva individual como desde la grupal.
La dimensión individual abarca el conjunto de condiciones, oportunidades y
percepciones que determinan el bienestar, el crecimiento y la autonomía de cada
miembro de la organizaci
ón educativa (Ingersoll et al., 2021). Esta dimensión reconoce
que la calidad de la gestión institucional se expresa, en su nivel más concreto, en la
experiencia cotidiana de cada persona que integra la comunidad escolar. Esta
Horizon Nexus Journal
dimensión se operacionaliza m
ediante tres indicadores: bienestar físico, desarrollo
personal y autodeterminación.
El bienestar físico constituye una condición fundamental sobre la que se construye el
rendimiento individual, identificándose en él, a las dimensiones física, psicológica
y
social como predictores directos de la productividad y clima institucional (Collie, 2021;
Warr, 2023). El desarrollo personal, trata sobre las oportunidades de formación y
crecimiento a las que cada miembro del personal percibe haber accedido
independien
temente de la oferta institucional disponible. Noe (2024) señala que el
desarrollo continuo del talento es la práctica con mayor impacto en la retención a largo
plazo y en el desempeño superior. Finalmente, la autodeterminación se refiere a la
percepción d
e que el personal docente tiene su propia competencia, autonomía y
sentido de propósito laboral (Ryan y Deci, 2000; Bellibaş & Liu, 2017).
La dimensión colectiva abarca las prácticas, dinámicas y estructuras que dan forma a la
vida comunitaria en la instit
ución, a través de equipos organizados y unidos que logran
objetivos que individualmente no podrían. Los indicadores que permiten medir la
funcionalidad de la dimensión colectiva son las redes asociativas, las redes de salud
comunitaria, y convivencia y de
apoyo (Liu y Gümüş, 2021). La participación en redes
sociativas se expresa, según Hargreaves y Fullan (2012), en la capacidad del personal
para compartir conocimientos, construir confianza colectiva y colaborar en proyectos.
Este tipo de redes de lideraz
go generan una mayor capacidad de innovación en el
personal y una mayor capacidad de adaptación ante los problemas que surgen (Spillane,
2006). Por otra parte, la salud comunitaria hace referencia a todo aquello relacionado
con el bienestar colectivo insti
tucional, es decir, el nivel de estrés, el manejo de
conflictos, el apoyo entre pares, la percepción de seguridad, entre otros aspectos. Las
instituciones que se preocupan por el bienestar de su personal generan confianza y
reducen el ausentismo y fortalec
en el sentido de pertenencia (Warr, 2023).
Para finalizar, el apoyo mutuo y la convivencia se refieren al modo en que el personal
vive las relaciones de trabajo y a cómo estas influyen en el clima organizacional. Spector
(2025)
a
firma que uno de los predic
tores más sólidos de la satisfacción laboral es la
calidad de las relaciones interpersonales y que los niveles altos de satisfacción se
correlacionan con un mayor compromiso organizacional, mejores resultados educativos
y una menor rotación de personal. Si
n embargo, la gestión del talento humano entendido
por Chiavenato (2017), como una articulación de políticas normadas contrasta frente a
la postura crítica sostenida por Noe et al. (2024) e Ingersoll et al. (2021), quienes afirman
que GTH actúa de manera r
eactiva, fragmentada y dependiente del liderazgo de turno
y no de estructuras institucionalizadas.
Dimensión organizacional de la gestión del talento humano
=
La dimensión organizacional articula los factores sistémicos e institucionales que hacen
posible e
l desarrollo óptimo del talento humano: la eficiencia en la gestión de recursos,
la calidad de los procesos institucionales y el nivel de desarrollo del capital humano
como activo estratégico. Esta dimensión logra integrar la construcción del desempeño
org
anizacional e individual mediante indicadores de la gestión estratégica de talento
humano (Cameron, 2022; Campbell, 2022). Esta dimensión se mide a través de la
eficiencia financiera, indicadores de procesos y talento humano.
Horizon Nexus Journal
La eficiencia financiera se mide en la forma como una institución maneja y asigna sus
recursos para maximizar los resultados esperados y el desarrollo de su personal. El uso
estratégico de los recursos genera una ventaja sostenible frente a la competencia
utilizando de mejor forma las capacidades propias de cada institución (Cameron, 2022;
Porter, 1996). Para ello, es necesario implementar indicadores de procesos como
herramientas que miden la calidad, coherencia y eficiencia de todos los procedimientos
ins
titucionales que controlan la gestión del personal.
Para Mintzberg et al. (1998), la calidad de los procesos institucionales es el resultado
de lograr articular el diseño organizacional con las capacidades del personal. Cameron
(2022) indica que el desemp
eño organizacional se expresa en la manera como la
institución realiza sus funciones de forma consistente, orientada y adaptada hacia la
mejora continua. La existencia de un manual de procesos socializado, pertinente y
actualizado es un signo de madurez en
la gestión de talento humano institucional.
En este sentido, el capital humano es el principal activo en las instituciones, ya que el
desempeño individual funge como indicador más directo de la calidad en la gestión del
talento humano. La satisfacción la
boral es tanto un resultado de una gestión eficaz del
talento como un predictor del rendimiento futuro (Campbell, 2022; Ulrich, 2007; Spector,
2025). En síntesis, los indicadores de capital humano evalúan el nivel de competencias
técnicas, la satisfacción
laboral y el rendimiento del personal como expresión del valor
acumulado del talento institucional.
Niveles de Desempeño Institucional
=
Según Cameron (2022), el desempeño institucional es la forma como una institución
aliena su cultura, misión y mecanismos
de gestión, para alcanzar sus objetivos
estratégicos. Dentro del desempeño institucional, el desempeño laboral, está ligado al
sentido de bienestar personal que constituye un predictor del clima laboral y la
productividad (Warr, 2023). La satisfacción labo
ral tiene correlación con el liderazgo
eficaz y la gestión del talento humano, evidenciando que el aumento del compromiso
organizacional se expresa con menos rotación del personal y mejores resultados
institucionales (Ozdogru et al., 2025; Spector, 2025).
Según Borman (2022) y Campbell (2022), los indicadores de desempeño laboral como
la integración al comportamiento organizacional, muestran el nivel de satisfacción del
personal de manera que se pueda medir, a través de gradaciones jerárquicas, la
contribu
ción individual hasta que pueda llegar hacia un impacto grupal.
2. Materiales y Métodos
La investigación adoptó un diseño mixto concurrente con triangulación de datos, en el
cual se integran de manera simultánea enfoques cuantitativos y cualitativos. La
cu
antificación de los datos se basa en un diseño no experimental, correlacional y
transversal, mientras que los datos cualitativos obtenidos mediante entrevistas
semiestructuradas aplicada exclusivamente al equipo directivo complementan los
resultados cuanti
tativos y brindan una comprensión más amplia del fenómeno
estudiando (Creswell & Plano Clark, 2023). Así, este diseño posibilita "delimitar y
describir las circunstancias del problema con fidelidad, sin interferir en las condiciones
en que ocurre el fenóme
no" (Vásquez, 2016, pg. 32).
(OSODQWHDPLHQWRFRUUHODFLRQDOGHYDULDEOHVVHHVWLSXO
y
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HOOLGHUD]JRGLUHFWLYRYDULDEOHLQGHSHQGLHQWH;\ODJHVWLyQGHWDOHQWRKXPDQRYDULDEOH
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−
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y
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7DEOD
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GR
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Horizon Nexus Journal
codificación temática (Hernández et al., 2014). Se reconoce que la generalización de
esta investigación es de tipo teórica o analítica, no probabilística.
En las encue
stas participaron 102 personas distribuidas en 86 docentes de diferentes
niveles educativos (inicial, preparatoria, media, superior y BGU), 11 personas del
departamento de administrativos y 5 personas correspondientes a servicios generales.
Las entrevistas
semiestructuradas se realizaron a tres miembros del equipo directivo
(rector/a, vicerrectores y administrativos), esto debido a su posición estratégica en el
liderazgo y en el manejo del talento humano de la institución. Tras la depuración de
datos, se ex
cluyó un cuestionario por tener respuestas incompletas, por lo que el análisis
estadístico diferencial se realizó con n=101. La selección de los entrevistados responde
a un muestreo intencional o por conveniencia, orientado a identificar a los informantes
con mayor conocimiento del fenómeno estudiado (Cueto Urbina, 2020).
La triangulación de datos
La triangulación metodológica integr
ó
los datos cuantitativos provenientes de las
encuestas y los cualitativos de las entrevistas. Mediante este procedimiento, se
contrastan e integran los resultados obtenidos por ambos tipos de herramientas para
fortalecer la validez y la credibilidad de las conclusiones (Denzin, 1978; Kline, 2023).
Para Cueto Urbina (2020), la convergencia entre los resultados cuantitativos y
cua
litativos del diseño metodológico mixto refuerza el peso de la interpretación; por otro
lado, las divergencias encontradas se utilizarán heurísticamente para nuevos análisis y
para plantear nuevas hipótesis en la investigación. Por otra parte, aunque la
tr
iangulación opera como mecanismo de validación convergente, también puede ser
situada como expansiva (Flick, 2018), ya que la divergencia identificada en D6
(organización) entre la percepción cuantitativa favorable y la brecha procedimental
cualitativa mue
stra precisamente un uso expansivo que se asume como fortaleza
epistemológica.
Procedimientos de Análisis Estadístico
El procesamiento de los datos cuantitativos se realizó en dos etapas. En la primera
(estadística descriptiva) se calcularon frecuencias,
porcentajes, medias y desviaciones
estándar para cada ítem, dimensión y variable, con el fin de caracterizar el perfil de
liderazgo directivo y el estado de la gestión del talento humano en la UEHM.
En la segunda etapa (estadística inferencial) se aplicó
la prueba de correlación de Rho
de Spearman, apropiada para variables ordinales medidas en escala Likert (Hernández
Sampieri et al., 2014). Este coeficiente permitió determinar la dirección (positiva o
negativa), la magnitud (débil, moderada o fuerte) y l
a significancia estadística (p < 0.05)
de la relación entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones de la
gestión del talento humano. Para ello se utilizó el software SPSS v.26 y los resultados
se interpretaron a la luz del marco teórico
propuesto.
Para el análisis cualitativo de las entrevistas se utilizó el software MAXQDA mediante
un análisis del contenido temático. Primero, se realizó una trascripción y lectura flotante
de las entrevistas, después, se codificó la información para iden
tificar las unidades de
significado, posteriormente, se agrupó en categorías y subcategorías temáticas, y
finalmente, se interpretó e integró con los datos cuantitativos.
Componente
evaluado
Esc
ala /
referencia
M
DE
%
fa
vorable
Niv
el
interpretativo
O
bservación técnica
Instrumento total
1
8 ítems
—
—
—
Excelente
α
de Cronbach = 0,968;
consistencia interna
excelente.
Va
riable X: Liderazgo
directivo
Li
kert 1
–
5
3,72
0,93
6
1,3 %
Alto
Media global de la
variable
independiente.
Va
riable Y: Gestión
del talento humano
Li
kert 1
–
5
3,90
0,85
6
8,0 %
Alto
Media global de la
variable dependiente.
D6
: Dimensión
organizacional
Li
kert 1
–
5
4,12
—
—
Alto
Dimensión mejor
puntuada dentro de la
variable Y.
P
6: Toma de
decisiones
Li
kert 1
–
5
3,40
—
—
Moderado
Principal área de
mejora; único ítem en
nivel moderado.
P
12:
Autodeterminación
Li
kert 1
–
5
4,50
—
—
Muy alto
Ítem con desempeño
sobresaliente.
P
18: Capital humano
Li
kert 1
–
5
4,43
—
—
Muy alto
Indicador
altamente
valorado en la gestión
del talento humano.
Horizon Nexus Journal
percepción moderada sobre el compromiso institucional y el bienestar físico del
personal.
Análisis inferencia a través de la correlación Rho de Spearman
=
La prueba de
Shapiro
-
Wilk evidenció la no
-
normalidad de las variables estudiadas (p <
0,05), avalando el uso de Rho de Spearman. Los coeficientes analizados dieron como
resultado ser positivos y altamente significativos (p < 0,001; N=101). De este modo, la
correlación
total obtenida fue
ρ = 0,916 (
muy fuerte, Cohen 1988), con un rango
dimensional de
ρ = 0,702 (
D1×D6, par más débil) a
ρ = 0,880 (
D2 política × D5 colectiva,
par más fuerte). Las tres hipótesis específicas se confirmaron (H1:
ρ=0,854;
H2:
ρ=0,873;
H3:
ρ=0,8
65).
Lo más relevante en el análisis realizado entre las variables liderazgo directivo y la
gestión del talento Humano fue la correlación total de
ρ = 0.916 (
p < 0.001) catalogada
como muy fuerte según los criterios de Cohen (1988). Las evidencias confirma
n que, en
la UEHM La Salle, cuanto mayor sea el liderazgo directivo percibido por el personal,
mayor será el nivel de gestión del talento humano en sus dimensiones individual,
colectiva y organizacional.
Dentro de las evidencias relevantes se encuentra la
correlación existente entre el
liderazgo político y la dimensión colectiva (p=0.880), lo que señala que la gestión del
talento tiene como columnas la participación y el consenso. No obstante, existe una
paradoja: el ítem menos puntuado es el relacionado c
on la participación, mostrando
discrepancia entre el potencial y la implementación.
Esto resulta muy significativo considerando que la toma de decisiones participativa (P6)
fue al mismo tiempo el ítem con la media más baja de la variable X (m=3.40),
eviden
ciando una brecha entre el impacto potencial y el nivel de implementación real en
la institución.
El par con correlación más moderada (aunque igualmente fuerte y significativa) fue
liderazgo interpersonal × dimensión de la organización (
ρ = 0.702),
lo que
indica que, si
bien las habilidades relacionales del directivo inciden en la eficiencia financiera, los
indicadores de procesos y el capital humano, este vínculo es menos directo que el
observado entre dimensiones de carácter más colectivo u operativo.
Ve
rificación de Hipótesis
=
La Tabla
3
sistematiza los resultados de contraste de las hipótesis formuladas en la
sección metodológica. En todos los casos, la evidencia estadística permite rechazar la
hipótesis nula (H0:
ρ = 0)
a un nivel de significancia del 1 % (p < 0.001), confirmando la
exi
stencia de una relación positiva, de fuerte a muy fuerte, estadísticamente significativa
entre todas las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones de la gestión del
talento humano.
Resumen de verificación de hipótesis
—
Rho de Spearman
=
Discusión sobre la convergencia principal en la Dimensión Colectiva
=
Horizon Nexus Journal
dimensión que muestra mayor impacto sobre el talento colectivo es, al mismo tiempo, la
con la media más baja en la práctica real (P6: M=3,40).
La evidencia sugiere
que, aunque la institución educativa reconoce el potencial de la
participación política, en la práctica opera en condiciones que la inhiben
sistemáticamente. Esta brecha, vista desde el liderazgo distribuido de Spillane (2006),
evidencia una distribución n
ominal, puesto que el discurso de participación existe, pero
en la práctica no se materializa, ya que en las decisiones solo participan los directivos.
La presencia de esta disociación entre práctica y potencial excede la confirmación de
correlaciones.
Di
scusión sobre los hallazgos emergentes en la Asimetría intradirectiva
=
Hallazgo emergente en la Asimetría intradirectiva: la entrevista docente (E2) introdujo
una distinción cuantitativamente no capturada: el rector ejerce un liderazgo
transformacional, mie
ntras que el equipo directivo tiende a lo transaccional.
"el Rector busca justamente mediante su carisma llegar de buena manera... no se puede
decir lo mismo del resto que conforman los directivos, que son más de dar órdenes y no
mostrar el camino" (E2
—
Docente)
La asimetría intradirectiva obtenida entre un rector con perfil transformacional, rodeado
de un equipo con prácticas transaccionales, evidencia un patrón estructuralmente
predecible en instituciones con una organización tradicionalmente jerárquica
. Desde el
enfoque de la burocracia profesional (Mintzberg, 1998), los niveles intermedios de
gestión suelen reproducir mecanismos formales de control (órdenes, cumplimientos,
supervisión), aunque el liderazgo posee un eje discursivo de transformación. Se
evidencia que los estamentos con acceso directo al rector perciben mayores niveles de
gestión de talento humano (P2: M=3,64) que los estamentos mediados por el equipo
directivo. Este descubrimiento cuestiona los modelos de escalonamiento del liderazgo
tran
sformacional (Burns, 1978; Bass, 1985; Berkovich, 2016) y cuestiona si la
transformación es institucional o depende del acceso al liderazgo.
Los hallazgos obtenidos señalan que el liderazgo de la UEHM se maneja de forma
centrada y jerárquica, puesto que l
a varianza en P6 (m=3.40) y la asimetría entre el perfil
transformacional del rector y el enfoque transaccional del equipo directivo lo sugieren,
en consecuencia, el liderazgo distribuido no es verdadero en esta institución. Sobre esto,
Berkovich (2016) ad
vierte que el liderazgo transformacional centrado en una sola figura
puede generar dependencia institucional antes que capacidades distribuidas, lo que
compromete, a futuro, la sostenibilidad de los resultados cuando el líder no esté
presente o sea reempla
zado.
Discusión sobre la divergencia D6 con la Gestión Financiera
=
La divergencia observada entre la percepción cuantitativa favorable de D6 (M=4,12) y
la brecha procedimental cualitativa localizada en E2, referida a la gestión de proformas
presupuestales,
evidencia la disociación entre la satisfacción percibida y la competencia
procedimental real. Thompson (2023) afirma que los instrumentos de autoevaluación
aplicados al personal tienden a sobreestimar su percepción de procesos de los que no
tienen inform
ación directa. Así sucede en el caso de UEHM, puesto que la divergencia
encontrada no es atribuible a un fallo metodológico, sino a una falta de conocimiento del
Horizon Nexus Journal
personal sobre la gestión financiera que le permita evaluarla con precisión (este
desconocimie
nto es el hallazgo de la investigación). Por lo tanto, D6 organización se
convierte en el indicador más revelador, pues muestra la tensión entre lo que mide la
percepción y lo que operan los procesos reales.
Discusión sobre la fortaleza institucional en D
esarrollo profesional
=
La convergencia plena entre los datos cuantitativos (P12: M=4,50; P18: M=4,43, ambos
en el nivel muy alto) y los testimonios de los tres entrevistados sobre el apoyo al
desarrollo profesional sitúa a esta dimensión como la fortaleza m
ás sólida y
estructuralmente afincada de la UEHM. Sin embargo, para Hargreaves y Fullan (2012)
el capital profesional sostenible debe estar anclado a estructuras colectivas y no a
liderazgos individuales. La coexistencia de medias muy altas en desarrollo (
P12, P18)
con brechas en participación (P6: M=3,40) y con la asimetría intradirectiva identificada
cualitativamente sugiere que, en la UEHM, el desarrollo profesional podría estar
operando más como una concesión del liderazgo que como un derecho
institucio
nalizado.
5.
Conclusiones
La hipótesis general del estudio queda confirmada: el liderazgo directivo se relaciona de
manera positiva, fuerte y estadísticamente significativa con la gestión del talento
humano en la UEHM (
ρ = 0,916;
p < 0,001).
Esto
corrobora
la relevancia del liderazgo
como factor relacionado al fortalecimiento institucional. Dentro de las correlaciones entre
las variables principales se encuentra que
la percepción sobre el liderazgo directivo está
relacionada
de manera favorable con la
s valo
raciones de la gestión del talento humano.
No obstante, también se evidencia tensiones en la participación de toma de decisiones,
puesto que los estamentos institucionales limitan la participación docente en los
procesos de toma de decisiones. Esto se corr
obora con la asimetría intra
-
directiva, en
la que el Rector proyecta un liderazgo de carácter transformacional, mientras que el
equipo directivo muestra rasgos más transaccionales.
La triangulación metodológica añade tres dimensiones explicativas que clar
ifican este
hallazgo: primero, la asimetría intradirectiva como factor de varianza no controlado;
segundo, la fractura estructural por estamento en la participación política, que
representa el principal nodo de intervención; y tercero, la brecha entre perc
epción y
práctica en la gestión financiera, que revela la necesidad de fortalecer los procesos
administrativos de base. La institución tiene una fortaleza en el desarrollo profesional y
el clima colectivo y una tarea pendiente específica en extender la par
ticipación en
decisiones más allá del estamento directivo hacia el cuerpo docente y administrativo.
Contribución de los autores:
Conceptualización,
SXER
y
RGC
; metodología,
SXER
y
RGC
; análisis formal,
SXER
; investigación,
SXER
; redacción del borrador original,
SXER
; redacción, revisión y edición,
SXER
y
RGC
; supervisión,
RGC
. Todos los autores
han leído y aceptado la versión del manuscrito.
Financiamiento:
Esta investigación no recibió financiación externa.
Conflicto de interes
es:
Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.
Declaración de disponibilidad de datos:
Los datos están disponibles previa solicitud
a los autores de correspondencia
:
santia
go.espinozarodriguez9903@upse.edu.ec
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